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    顾骜捋顺了全部关系后，如是跟米娜说。

    米娜微微点头，然后想起一个问题，很职业地询问施瓦茨曼：“那我们买断了这些品牌的海外扩张权后，投资协议里是否有要求我们的扩张进度表呢？如果我买了后，五年不开店，十年不开店，雪藏起来，他们不能告我，也不能以‘品牌故意不使用’而收回授权吧？”

    施瓦茨曼得意一笑：“这个我们当然都考虑到了，您可以看后面的条款，这些本来就是‘防御性备胎投资’嘛，买的时候就想过雪藏起来的。

    你们放心，美国企业做这种收购竞争对手品牌后、故意雪藏不经营，白白捏着亏钱，把对手在消费者中间的品牌认知度消磨干净的事情，可是做了几百几千次了，美国法律是允许这么干的。”

    施瓦茨曼说的这一招，就跟后世可口可乐打入中国市场后，收购一堆中国国产的老饮料品牌，然后捂着亏本，捂到大家都忘掉、商誉消失，是一个道理。

    从单笔收购来看，可口可乐的收购是收一次亏一次——几百万几千万把别人的商标品牌买来却不用，贬值到不值钱，那投资不全部亏到零了吗？

    可是可口可乐的账是完全算得过来的，因为它知道，在可口可乐进入中国以前，中国本土牌子靠着先进入市场、靠着物资匮乏没得选，已经占有了太多廉价获取的知名度了。要灭掉这些知名度和品牌心智，最好的办法就是收购雪藏。

    国民大脑对某类消费品牌子的总记忆力是有限的。花一千万让十亿国民脑子腾出一点空间，忘掉几个别的牌子，只记住可口可乐，这就是一种无形资产。

    消费品的生意，都是这么做的。

    当然了，前提是你要跟可口可乐一样，做到这个细分市场的行业第一，确保“消费者每忘掉一个别的牌子，腾出来的脑容量多记住的那个牌子都是你可口可乐”，这你才赚。

    你要是只是行业第二，你是不能用这招的。比如百事可乐要是买了汇源果汁和北冰洋然后雪藏、等消费者把这两个牌子忘掉。那腾出来的脑容量却花在了记住可口可乐雪碧芬达上，百事可乐还不得欲哭无泪？

    只有这整个行业的天下和江山，主体部分是你的时，你才能做这种“花钱买一个敌人放着饿死，我也是赚”的商业模式。

    米娜捋了一下顾骜的思路，很快就听懂了这一点。

    “雪藏没问题，看来关键是我们要做到这个行业在特定市场范围内的第一名，而且是绝对第一。这样，任何一个同行的死，才都可以视为我们的赚。

    而对于那些还没做到行业绝对第一的公司，同行的死就不一定是你的赚了——有可能这个同行是死在行业老大的手上，这时候，你面临的就是蜀亡而吴孤的局面，是唇亡齿寒。”


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